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何書平:加快轉型創造烽火通信新10年
發布時間: 2010-01-18 15:29:20瀏覽:0次
何書平:
    歷任武漢郵電科學院光纖光纜部副主任、市場經營部主任、烽火通信科技股份有限公司副總裁,現任烽火通信科技股份有限公司總裁、黨委書記。
    時間:2009年12月5日
    地點:北大博雅會議中心
    人物:烽火通信科技股份有限公司總裁何書平
        中國電子報社總編輯劉東

    圍繞市場做強主業

    劉東:從2009年第三季度財報情況看,烽火通信的總營收和凈利潤較去年同期分別增長54%和49%。盡管我國通信業的投資總額穩中有升,但通信設備市場的競爭卻更加激烈了,烽火通信取得這樣的成績實屬不易。一年多來,為應對國際金融危機,烽火通信主要采取了哪些具體舉措?
    何書平:2009年前三季度,烽火通信在收入和利潤方面都有一定的增長。其中主要原因是,國內通信設備的投資與前幾年相比,并沒有下降,甚至有所增長。公司的增長主要得益于國內通信投資的拉動作用。另外,公司國際業務占銷售比例較小,國際金融危機對我們的經營影響并不明顯。
    為了應對國際金融危機,我們在內部也采取了一些措施。一是在市場銷售中更加注重對客戶服務質量的保證,在響應的及時性和響應的效果方面都有所提高。二是在管理上進一步控制成本、提高效率。雖然國際金融危機給我們帶來的負面影響較小,但運營商感到了巨大的競爭壓力,并將壓力傳導到我們身上,帶來較大的制造成本壓力。為此公司加強了供應鏈管理,通過集采降低成本,提高競爭能力。三是在技術開發方面,特別是3G啟動后,運營商業務結構有所變化,公司相應加大了數據和業務方面的投入力度。
    劉東:在烽火通信的3大產品線中,光纖通信系統設備占主營業務收入的51.49%。烽火通信在光纖通信設備及系統方面的競爭優勢是如何體現的?烽火通信將如何繼續保持在行業的領先地位?
    何書平:我們是國內做光通信、光傳輸最早的企業,我國一系列具有里程碑意義的光通信技術、工程、產品都是我們做出來的,但從市場結果和競爭態勢看,公司在產業化方面與我們的友商存在一定差距。
    可以說,烽火通信在光通信的專業經驗和人才梯隊建設上具有一定優勢。我們很早就開始做光通信,積累了很多經驗。我們培養了一支隊伍,在人才梯隊建設上比較合理。武漢郵科院1974年成立,也就是說在1972年全球真正拉出第一根光纖2年后,當時的院領導就堅持把武漢郵科院的發展方向定在光纖上,我們的起步并不晚多少,在技術上是有一定優勢的。
    劉東:烽火通信在光纖光纜領域位居全國前列,光纖光纜對公司營收的貢獻率達到33.91%。我們知道,光纖光纜產品具有周期性特征,你們將采取什么措施,應對市場波動和競爭對手的沖擊?
    何書平:光纖光纜是公司重要的組成部分。但早期我們在從科研院所向市場化轉型過程中做得并不好。1994年我開始做市場的時候,我們在中國光纖光纜企業排名中一直在10名之外,一年只有三五千萬元銷售額。后來逐漸發展,到2001年高峰產值超過10億元。但隨著網絡泡沫的破滅,光通信進入冬天,企業價格戰打得很苦,平均光纜每芯的價格從1500多元降到200多元。后來我們的產量翻了幾倍,但銷售額一直沒突破10億元。直到最近三四年,烽火光纖光纜的發展才開始加速。
    我們采取了一系列措施,并通過并購整合,進一步提高產能,完善產業鏈。烽火通信已經擁有從制棒、拉絲到成纜的完整產業鏈,品牌也逐漸被用戶認可,烽火通信在光纖光纜領域居于前兩位。
    隨著市場需求的增加,各廠商都做了一定規模的擴產,這勢必帶來降價的壓力。但有一點可以肯定,目前處于前幾位的光纖光纜企業都經歷過2001年泡沫期和2002年泡沫破裂以后的價格戰,應該說大家相對已經理智了,誰會老做虧本賺吆喝的事情?同樣運營商也經歷過這些,也必然是理性的。
    劉東:從目前情況看,中國3G、寬帶建設的發展速度與預期還有一定差距。你如何看待2010年通信市場的發展前景?
    何書平:這也是我最關心的事情。正如我剛剛說的,這幾年烽火通信確實發展不錯,這有內部的原因,但外部因素也是很重要的一個方面。我們很關注運營商的發展態勢。
    從現在情況看,3G發展與預期確實存在一定的差距,運營商對此也有心理準備。在投資方面,運營商要面對進一步完善網絡和促進業務增長帶來的難題:業務量沒有增長上來,對網絡的投資就會少一點,但是網絡不完善,業務量也上不來。中國的3G發展是一個綜合性問題,讓一般老百姓使用需要有一個過程。
    從中國電信和中國聯通的業務收入比例看,寬帶業務對業務增長起到絕對的推動作用。所以在寬帶網絡建設方面,他們的投入力度也不會小于2009年。
    因此,無論是3G還是寬帶的投入,都會拉動對我們的產品需求。我認為2010年烽火通信的主要產品線的市場,至少會與2009年持平,不會降很多。

    加快體制機制創新

    劉東:2009年是烽火通信成立10周年。10年來,烽火通信一方面完成了從傳統科研院所到上市公司的轉變,另一方面資產和營業收入實現了10倍的增長。你認為烽火通信轉企改制的難點在哪里?你們是如何取得突破的?
    何書平:最難的是思想觀念的轉變。我們轉制前是以做研究為主的,做研究的任務,就是國家安排一個課題和經費,我們完成課題交報告就可以,這樣技術人員心中養成了技術至上的心理。
    1999年轉制后,取消了事業經費,每分錢都要由大家去賺,怎么讓各級員工理解這一點顯得特別關鍵。公司剛成立的時候,為了配合轉制,實行“定崗、定編、定員”,公司對全員進行了漲薪,且幅度不小,這時皆大歡喜,覺得公司上市很好,轉制轉得很好。
    很快,2002年網絡泡沫破滅,烽火通信遭受沉重打擊,市場需求迅速萎縮,產品價格快速下滑,公司業績迅速下降。但如此嚴峻的形勢并沒有有效傳遞到公司廣大干部和員工身上,員工的危機意識普遍淡薄,對客戶的響應速度和響應質量都存在嚴重不足,本來就越來越少的客戶數量仍然不斷下降。
    要想扭轉不利局面,必須從根本上改變全體員工的思想觀念,公司領導不得已采取了降薪裁員的措施。從實際效果來看,此次降薪裁員幅度并不大,普通員工降10%,經理人降15%,公司高管降20%-30%。從節省成本角度看確實沒有給公司帶來多少效益,但因為影響到每一位員工的切身利益,讓員工普遍經受了一次市場的洗禮,深切感受到市場的殘酷,并真正明白了一個道理,那就是在市場競爭環境下,任何人都沒有鐵飯碗,工錢的唯一來源是客戶,如果沒有客戶,我們就沒有生存的基礎。從那時起,一切以客戶為中心、以市場為導向的觀念開始深入人心了。
    劉東:根據我們的了解,除了觀念轉變以外,你還在烽火通信大力推進制度化管理,并取得了顯著效果。請介紹一下具體情況。
    何書平:在轉變觀念的基礎上,我們還實行了制度化管理,主要是改變了績效考核制度和干部任用制度。
    公司的組織結構是以功能性劃分的,即:研發、生產、市場、服務,這種組織結構使得公司的整體業績要在每個部門都配合得好的基礎上取得。但是過去我們的管理是各自孤立的,對研發部門只看進度完成怎么樣,對市場部門只看他拿到了多少合同,對生產部門則看它是否按計劃產出。這種考核方式導致了一個怪現象:部門考核都不錯,但公司整體業績卻不理想。
    為了把公司經營的壓力傳遞到各業務單位各部門,公司推出了基于價值貢獻的績效考核方式,一方面讓各個功能塊抓住自己的重點;另一方面盯住公司的總體目標,將兩者有機結合起來。
    在經理人制度變革上,我們決定不能讓干部制度太僵化,得讓不行的干部能下去,行的人能上來。從衡量部門經營業績、干部管理行為評估為切入點。管理行為評估上制定了職業經理人的管理行為規范等。
    在公司全面推行員工的任職資格體系建設,對技術型與管理型人才進行合理分類管理,并有了各自規范的、明確的職業生涯發展通道。
    劉東:在做到干部根據業績能上能下,員工收入根據績效能高能低的基礎上,2009年烽火通信在股權激勵方面也取得了突破,但總體感覺激勵的力度和范圍還不夠大。你怎么看待股權激勵對于公司可持續發展所起的作用。下一步在股權激勵方面,你們將如何取得更大突破?
    何書平:你提到的股權激勵,也是穩定員工的一部分。盡管烽火通信實施了首期股權激勵,但與同行相比還有一定的局限性,正如你所講的,股權激勵的范圍和力度都不太大。但對我們來說,股權激勵這條路已經打通了,總能探討有效的辦法,發揮更大的激勵作用。畢竟穩住大批的技術骨干與管理人才隊伍,對國企的持續穩健發展太重要了。這一意義不僅僅是體現在烽火通信的發展上,更體現在整個“國家隊”的發展上。

    深化改革轉型

    劉東:隨著電信運營商的重組轉型,烽火通信提出了“向國內一流、國內知名的信息網絡解決方案、軟件和服務提供商轉型”的目標。烽火在做大主業基礎上還將拓展哪些新的領域?
    何書平:公司剛成立時,我們只做光傳輸和光纖光纜產品。當時我們得到的用戶反饋是我們的產品線太窄,不能推出組合的端到端解決方案。所以董事會、經營班子針對是否要多元化發展進行了探討,當時業界普遍有一種認識,就是傳輸和光纖光纜的容量,已經足夠未來用十幾年了,現在看來這個說法是不對的。
    那幾年我們嘗試做了一些傳輸以外的東西。但隨著市場的逐漸復蘇,我們發現對光通信設備的需求并不小,而且對新產品的需求越來越多,我們必須集中精力做我們擅長的產品。在烽火通信的“十二五”規劃中也很明確地提出,要做專而強的品牌,不去做全而弱的品牌。
    但是“專而強”的思路也有一定的風險。比如客戶會認為公司產品單一、對提供一攬子解決方案有障礙等。所以我們也將積極拓展其他業務,增強抗風險能力。
    劉東:烽火通信一直非常重視技術研發、技術創新,并在光通信領域走在了國際前列。國資委已經將技術投入作為央企的考核指標之一,你們在加大研發投入、優化研發布局方面采取了什么有效舉措?
    何書平:研發對烽火通信的重要性是不言而喻的。在2005年制定的“十一五”規劃中,我們把人才強企和自主創新作為兩大重要戰略,實際上這兩個方面都是指向研發的。
    傳輸技術的更新換代非?,人們對信息的需求越來越大。例如,3G上來后,網絡覆蓋本身的需求和業務從語音向數據擴展的需求,要求傳輸通道越來越寬,我們的設備也要隨之發生改變,從原來的SDH(同步數字系列)、MSTP(基于SDH的多業務傳送平臺)向PTN(分組傳送網)、OTN(光傳送網)轉變。做傳輸的主要任務是如何把更大量的信息以更快的速度和更簡單的方式從一個地方傳到需要的地方去。本地的速度和容量上升后,省際骨干網和省內的長途骨干網也不夠用了,也需要大容量;家庭的接入設備,原來銅線入戶就可以了,但隨著業務互動化、視頻化的發展,要求實現光纖到戶,這又對我們的設備提出了要求。所以無論是接入網、城域網,還是省際的長途骨干網,對傳輸的需求一定會越來越高,它們是相互循環的,總有新的技術出現去滿足客戶的需求。
 
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